除了中小學有課程領導的問題外，大學也有一樣的問題。
最近五年來，技術學院各個系所最近幾年極力推廣系科本位學程，並依據各校各科系所自行根據各科系所重點特色，訂定各科系所核心課程及選修科目。因此各科系所都極力敦請課程規劃委員規劃，以及聘請產、學界人士協助規劃與修正，以契合產業界所需，達到所學即所用的目標。
誠如個人所任職的技術學院，最近接受教育部訪視，被委員質疑課程規劃與學校願景不符。因為既然是技術學院，又強調專業化，為何學生畢業課程規劃沒有專業證照考試的輔導？既然強調國際化，為何沒有強化英文的學習，以及英檢畢業的門檻？強調人文素養，為何通識課程那麼少？選擇性不足等等。這都是學校整體課程規劃的不足所致。
許多技專院校的校級課程規劃會議，除了分配共同科目各科和專業科目的學分數外，就委由各系自行研訂課程，實際參與課程規劃很少。且無論校級或是系級的課程規劃會議都是以”搶課”為主，可以說幾乎沒有所謂的課程領導，因此課程領導者的任務就必須依據學校願景來規劃課程。其他如建構課程的架構、協助相關任務小組發揮功能，瞭解課程的規劃與實際實施的困難、檢視與修正課程等，也都是課程領導者的任務所在。
資料來源：
http://www.tmue.edu.tw/%7Estud/stud2/report-PDF/00-33/3301-07.pdf
2008年5月20日 星期二
2008年5月14日 星期三
Data-Driven School Improvement讀後感
學校用來評估學生的學習成效，並非單一評估學生的成績，而是包括他們的成長、進步程度、學習態度等等。並利用這些資料，有效的分析與管理，做為改進、修正學生學習，以及整體課程規劃的參考依據，讓學校能夠成為一個學習型的組織，不斷的從學生的產出，回饋到課程的修訂、教學目標的訂定，以及生活輔導的方式等等。
文中希望能將學生相關資料有效的收集，例如能夠清楚的記載說明什麼人、時間、事物，如幾年級讀了幾本書、什麼時候完成那些調查結果等等。並能夠用年級、性別、不同背景等維度仔細細加以分析，才能夠有效的使用這些資料，得到可用的資訊情報。
但是這些資料的收集，並不是只有成績數字而已，因此需要靠有耐心有恆心的老師才收集得到，所以現代老師的角色不再只是傳授者，還包含觀察者、記錄者、分析者，以及執行者的角色。老師不但需要授業解惑，還包括觀察、紀錄、分析、回報及適時回饋的督導與管理。而在上位的校長必須讓老師瞭解這些角色扮演的意義與目的，並協助老師確實達成這些目標。否則光只有校長一人想利用資料來改進學校，或是老師想做卻沒有支援，這樣的組織是不容易變革成功，收集的資料也沒有任何意義。
資料來源：http://www.ericdigests.org/1997-3/data.html
文中希望能將學生相關資料有效的收集，例如能夠清楚的記載說明什麼人、時間、事物，如幾年級讀了幾本書、什麼時候完成那些調查結果等等。並能夠用年級、性別、不同背景等維度仔細細加以分析，才能夠有效的使用這些資料，得到可用的資訊情報。
但是這些資料的收集，並不是只有成績數字而已，因此需要靠有耐心有恆心的老師才收集得到，所以現代老師的角色不再只是傳授者，還包含觀察者、記錄者、分析者，以及執行者的角色。老師不但需要授業解惑，還包括觀察、紀錄、分析、回報及適時回饋的督導與管理。而在上位的校長必須讓老師瞭解這些角色扮演的意義與目的，並協助老師確實達成這些目標。否則光只有校長一人想利用資料來改進學校，或是老師想做卻沒有支援，這樣的組織是不容易變革成功，收集的資料也沒有任何意義。
資料來源：http://www.ericdigests.org/1997-3/data.html
2008年5月7日 星期三
Is Your School's Culture Toxic or Positive讀後感
學校文化是正向或是負向，對於整個學校團隊影響甚劇，正向的學校文化容易讓教職員工士氣高昂，行政或教學態度積極；相反的，負向的學校文化容易讓教職員工士氣低落，行政或教學態度怠惰，教職員工彼此之間關係不良。然而許多的事情互為因果，經過長久的發展，學校文化變成不是越發良性循環成更好的學校文化，就是惡性循環產生更差的文化風格。
個人認為通常容易影響學校文化的因素，一個是學校的願景，一個是領導者的領導風格。學校的願景不明確，定義太模糊，不易用行動來付諸實行；或是所設立的願景無法打動教職員工的心，就容易讓教職員工產生排斥和抗拒接受的心理。而最上位的領導者，也就是校長的領導風格不被下面的人所接受及認同時，則容易產生陽奉陰違，或是下情無法上達的情況，造成上下之間的不和諧，學校文化自然就容易走入惡性循環的陰影。
以工程的眼光而言，要避免一個系統發生不可預期的結果，必須要有一個回饋的機制，才能藉由回饋得到初步的成果，進而修正運行的方式，以得到更好的輸出結果。也就是藉由回饋的逐步修正，讓整個系統輸出達到最符合預期、穩定的成果。要塑造一個好的、正向的學校文化，也可視為一個系統的運作，當然就必須要有適當的回饋機制才易實行，這個回饋機制通常是傾聽。唯有傾聽並接納他人的意見，才能適時發現問題，進而改善。
資料來源：
http://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin275.shtml
個人認為通常容易影響學校文化的因素，一個是學校的願景，一個是領導者的領導風格。學校的願景不明確，定義太模糊，不易用行動來付諸實行；或是所設立的願景無法打動教職員工的心，就容易讓教職員工產生排斥和抗拒接受的心理。而最上位的領導者，也就是校長的領導風格不被下面的人所接受及認同時，則容易產生陽奉陰違，或是下情無法上達的情況，造成上下之間的不和諧，學校文化自然就容易走入惡性循環的陰影。
以工程的眼光而言，要避免一個系統發生不可預期的結果，必須要有一個回饋的機制，才能藉由回饋得到初步的成果，進而修正運行的方式，以得到更好的輸出結果。也就是藉由回饋的逐步修正，讓整個系統輸出達到最符合預期、穩定的成果。要塑造一個好的、正向的學校文化，也可視為一個系統的運作，當然就必須要有適當的回饋機制才易實行，這個回饋機制通常是傾聽。唯有傾聽並接納他人的意見，才能適時發現問題，進而改善。
資料來源：
http://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin275.shtml
2008年4月30日 星期三
Decision Making for School Leaders讀後感
無論學校的決策過程是經由獨裁型、諮詢型、群體或是代表所做出來的，重要的是其決策的品質。因為許多決策的產生並不見得由那一種類型的決策組織產生就一定比較好，有時也會和組織的文化、專業知識或是所需決策的事情等有許多的關係。
在文中，作者認為對於一個問題，必須能夠收集並分析現有相關證據所帶的資訊、輕重，能夠審慎評估、判斷並做出決策，並決定是否嘗試用新的創造力及想像力來解決問題；同時能夠知道該何時做出決策，並瞭解執行決策的這些中間管理者的權責能到那裡才行。
事實上做完一個決策到真正執行階段仍是有許多的差距。因為真正執行決策與負擔成敗的人是校長，而非僅止於這些委員會或是代表，因此個人覺得校長除了能夠將決策權限下放外，也需訓練會議參與者瞭解各自扮演角色、權責與會議運行方式和溝通技巧。同時一個好的決策也需要用適當的人來處理與執行，所授與的權限也需明確，才不會產生力有未逮的情形。另外一個難題是提出解決問題的方法時，是否有前例可循？是沿用舊的方法較好？或是需採用創新的方法來解決？該採取較激進或是保守的方式？個人相信這方面的看法會比較兩極，因為其中涉及的風險性、以及是否衝擊現有組織文化或是整個學校未來的發展等等，所需考慮的因素是否都已考慮周全，都需納入考量，因此衡量得失之間並不容易。
資料出處： Decision Making for School Leaders，http://www.longman.co.uk/profdevp/decision.htm
在文中，作者認為對於一個問題，必須能夠收集並分析現有相關證據所帶的資訊、輕重，能夠審慎評估、判斷並做出決策，並決定是否嘗試用新的創造力及想像力來解決問題；同時能夠知道該何時做出決策，並瞭解執行決策的這些中間管理者的權責能到那裡才行。
事實上做完一個決策到真正執行階段仍是有許多的差距。因為真正執行決策與負擔成敗的人是校長，而非僅止於這些委員會或是代表，因此個人覺得校長除了能夠將決策權限下放外，也需訓練會議參與者瞭解各自扮演角色、權責與會議運行方式和溝通技巧。同時一個好的決策也需要用適當的人來處理與執行，所授與的權限也需明確，才不會產生力有未逮的情形。另外一個難題是提出解決問題的方法時，是否有前例可循？是沿用舊的方法較好？或是需採用創新的方法來解決？該採取較激進或是保守的方式？個人相信這方面的看法會比較兩極，因為其中涉及的風險性、以及是否衝擊現有組織文化或是整個學校未來的發展等等，所需考慮的因素是否都已考慮周全，都需納入考量，因此衡量得失之間並不容易。
資料出處： Decision Making for School Leaders，http://www.longman.co.uk/profdevp/decision.htm
2008年4月23日 星期三
Work Teams in Schools讀後感
品管三大要素為人、技術和流程。Deming認為流程注重的是管理整個活動的過程，以及整體品質的管理，因此PDCA的回饋機制必須運用在整個過程的管控。
品管中，最重要的因素---人，必須符合技術的要求、必須瞭解整個流程的運作，以及本身的參與意願和認同感。而學校的工作團隊無論是長期、短期、管理或是行政團隊，都必須要有結合(binding) 和聚合(cohesiveness)的能力，整個團隊才能有品質(Cunningham and Gresso, 1993)。因此要形成一個團隊，必須先瞭解整個團隊的任務，並且瞭解為何自己會在這個團隊中(Margot Helphand, 1994)，才能進而去瞭解自己擔任的角色、任務，以及其他如任務期限、預期產出等等(Snyder and Anderson, 1986)。
一般傳統上都是認為衝突對於組織有不良的影響，因此研究焦點大都集中在探討如何解決衝突。而筆者以及多位學者如Amason(1996)和Jehn(1995)，卻都認為雖然團隊中發生衝突，但如果這是建設性的衝突，反而可以促成團隊中的個人提出不同見解，藉以加強對於問題和決策的理解，進而凝聚共識，更加進一步提升團隊的效能。當然人身攻擊方面的衝突就不在此限了。
辛武男(2003)也在其個人研究的文獻探討中，將國內外學者對於衝突的原因、歷程、對個人和組織的正負面影響、管理策略、管理方式的量測，都有做一些介紹，可以提供做為參考。同時其研究也對國小校長行政溝通行為、衝突管理策略與學校效能關係做了一些研究，其中一項結論是：「校長運用衝突管理策略因教師背景、校長學歷與學校規模有顯著差異。」，雖然和這篇文章中所說的學校團隊不一定有直接的關係，但是可見要管理好衝突仍須視不同的場合和環境處理才能得宜，真不是件容易的事呀。
參考文獻：
Amason, A. C.(1996), Distinguishing the effects of functional and dysfunctional
conflict on strategic decision making: Resolving a paradox for top management
teams., Academy of Management journal,39, p.123.
Cunningham, William G., and Donn W. Gresso. Cultural Leadership: The Culture of Excellence in Education. Needham Heights, Massachusetts: Allyn and Bacon, 1993. 285 pages. ED377 582.
Helphand, Margot. Facilitation for 21st Century School Councils: A Program for Central Oregon. Sponsored by Oregon Professional Development Center, Deschutes Educational Service District, Fall 1994. 44 pages.
Jehn, K.(1995), A multimethod examination of benefits and detriments of
intragroup conflict, Administrative Science Quarterly, 40, p.256.
Snyder, Karolyn J., and Robert H. Anderson. Managing Productive Schools: Toward an Ecology. Orlando: Harcourt Brace Jovanovich, Academic Press College Division, 1986.
辛武男(2003)，國民小學校長行政溝通行為、衝突管理策略與學校效能關係之研究，屏東師範學院國民教育研究所未出版之碩士論文。
資料出處： Work Teams in Schools，http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest103.html
品管中，最重要的因素---人，必須符合技術的要求、必須瞭解整個流程的運作，以及本身的參與意願和認同感。而學校的工作團隊無論是長期、短期、管理或是行政團隊，都必須要有結合(binding) 和聚合(cohesiveness)的能力，整個團隊才能有品質(Cunningham and Gresso, 1993)。因此要形成一個團隊，必須先瞭解整個團隊的任務，並且瞭解為何自己會在這個團隊中(Margot Helphand, 1994)，才能進而去瞭解自己擔任的角色、任務，以及其他如任務期限、預期產出等等(Snyder and Anderson, 1986)。
一般傳統上都是認為衝突對於組織有不良的影響，因此研究焦點大都集中在探討如何解決衝突。而筆者以及多位學者如Amason(1996)和Jehn(1995)，卻都認為雖然團隊中發生衝突，但如果這是建設性的衝突，反而可以促成團隊中的個人提出不同見解，藉以加強對於問題和決策的理解，進而凝聚共識，更加進一步提升團隊的效能。當然人身攻擊方面的衝突就不在此限了。
辛武男(2003)也在其個人研究的文獻探討中，將國內外學者對於衝突的原因、歷程、對個人和組織的正負面影響、管理策略、管理方式的量測，都有做一些介紹，可以提供做為參考。同時其研究也對國小校長行政溝通行為、衝突管理策略與學校效能關係做了一些研究，其中一項結論是：「校長運用衝突管理策略因教師背景、校長學歷與學校規模有顯著差異。」，雖然和這篇文章中所說的學校團隊不一定有直接的關係，但是可見要管理好衝突仍須視不同的場合和環境處理才能得宜，真不是件容易的事呀。
參考文獻：
Amason, A. C.(1996), Distinguishing the effects of functional and dysfunctional
conflict on strategic decision making: Resolving a paradox for top management
teams., Academy of Management journal,39, p.123.
Cunningham, William G., and Donn W. Gresso. Cultural Leadership: The Culture of Excellence in Education. Needham Heights, Massachusetts: Allyn and Bacon, 1993. 285 pages. ED377 582.
Helphand, Margot. Facilitation for 21st Century School Councils: A Program for Central Oregon. Sponsored by Oregon Professional Development Center, Deschutes Educational Service District, Fall 1994. 44 pages.
Jehn, K.(1995), A multimethod examination of benefits and detriments of
intragroup conflict, Administrative Science Quarterly, 40, p.256.
Snyder, Karolyn J., and Robert H. Anderson. Managing Productive Schools: Toward an Ecology. Orlando: Harcourt Brace Jovanovich, Academic Press College Division, 1986.
辛武男(2003)，國民小學校長行政溝通行為、衝突管理策略與學校效能關係之研究，屏東師範學院國民教育研究所未出版之碩士論文。
資料出處： Work Teams in Schools，http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest103.html
2008年4月15日 星期二
School-Based Management讀後感
SBM 是學校自主性決定的一種管理方式，政府將學校的決策權限（包括課程、人事和預算等）垂直下放給學校，學校再將此下放的權力水平放於適當的會議平台上，並且授予學校層級的共利益者（包括校長、教職員、家長、學生及社區人士等），使其能本諸於各自的專業素養上，參與決定與實行。並採取顧客導向的模式，以提昇學生學習成就和學校效能為目的。然後在績效責任的機制下，再逐漸持續修正，形成一種變革循環的歷程(許家政，2004)。雖然School-Based Management一文中也有指出，有些學者認為並未發現和學生學習成就有著直接的關連，但是眾多的學者仍相信SBM仍有其成效及其產出(Drury and Levin, 1994)。
文中也指出各校不同的SBM系統有著不同的參與者及形式，可能包含了教職員、家長、學生及社區人士的多方參與，以及不同的決策權限。但作者認為至少決策權限的下放會讓參與者有發言權及參與感，可讓整個SBM機制運行得更好，同時每個參與者都應接受與瞭解各自在SBM系統運行下的扮演角色、權責與運行方式，以及能夠具有一些基本的溝通能力與決策技巧，以減少SBM運行的障礙。
雖然整個教育生態系統的變革，變成不再是由校長決定一切，但是因應整個變革，校長領導的地位仍是不變的，但是需由一個權威者轉為協助者、整合者、促進者，並且角色更加多元化、複雜化，不但需同時兼具領導、催化與變革能力的專家角色，並且還需負擔整個SBM績效的成敗。可見現今校長在學校經營與管理上，面臨了更多的難題。
參考文獻：
Drury, Darrel, and Douglas Levin. School-Based Management: The Changing Locus of Control in American Public Education. Report prepared for the U.S. Department of Education, Office of Educational Research and Improvement, by Pelavin Associates. February 1994.
許嘉政(2004)，學校本位管理與學校組織文化特性關係之研究，屏東師範學院國民教育研究所未出版之碩士論文。
資料出處： School-Based Management，http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest099.html
文中也指出各校不同的SBM系統有著不同的參與者及形式，可能包含了教職員、家長、學生及社區人士的多方參與，以及不同的決策權限。但作者認為至少決策權限的下放會讓參與者有發言權及參與感，可讓整個SBM機制運行得更好，同時每個參與者都應接受與瞭解各自在SBM系統運行下的扮演角色、權責與運行方式，以及能夠具有一些基本的溝通能力與決策技巧，以減少SBM運行的障礙。
雖然整個教育生態系統的變革，變成不再是由校長決定一切，但是因應整個變革，校長領導的地位仍是不變的，但是需由一個權威者轉為協助者、整合者、促進者，並且角色更加多元化、複雜化，不但需同時兼具領導、催化與變革能力的專家角色，並且還需負擔整個SBM績效的成敗。可見現今校長在學校經營與管理上，面臨了更多的難題。
參考文獻：
Drury, Darrel, and Douglas Levin. School-Based Management: The Changing Locus of Control in American Public Education. Report prepared for the U.S. Department of Education, Office of Educational Research and Improvement, by Pelavin Associates. February 1994.
許嘉政(2004)，學校本位管理與學校組織文化特性關係之研究，屏東師範學院國民教育研究所未出版之碩士論文。
資料出處： School-Based Management，http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest099.html
2008年4月9日 星期三
Principal Mentoring讀後感
個人對於筆者說明Mentoring之於新校長與資深校長間的配對(Mentor-protégé assignments)是最感興趣的。因為代表這是一個Principal Mentoring裡面最重要的一個環節，如果配對做的不好，後續新任校長上任的適應，以及這個制度的實施成效，都會受到質疑。雖說「師父領進門，修行在個人。」，但是如果事先的配對與篩選能夠做好，相信「好的開始，是成功的一半。」，不但可以減少新任校長的適應期，對於整個學校的運作更有莫大的好處。
如同文中所言，所需的技能、才能是需要考量的(Geismar and others, 2000)，同時也需要考量彼此所任教的學校的特性和位置等等。也有一些衡量的工具如策Haberman Urban Principal Selection Interview，對於配對者之間的思想和理念是否相符也列入重要的參考指標(Haberman and Dill, 1999)。
但是除了上述因素外，或許性別、種族等因素都有可能是這些因素之一，但如果能夠將這些關鍵因素都找出來，相信更能做好配對的工作，同時這些新任校長逐漸資深後，可成為候選的mentor，如此良性循環，將使整個體制更完善。
參考文獻
Geismar, Thomas J.; John D. Morris; and Mary G. Lieberman. "Selecting Mentors as Principalship Interns." Journal of School Leadership 10 (May 2000): 233-47.
Haberman, Martin, and Vicky Dill. "Selecting Star Principals for Schools Serving Children in Poverty." Instructional Leader 12, 1 (January 1999): 1-12.
資料來源：http://www.ericdigests.org/2002-2/mentoring.htm
如同文中所言，所需的技能、才能是需要考量的(Geismar and others, 2000)，同時也需要考量彼此所任教的學校的特性和位置等等。也有一些衡量的工具如策Haberman Urban Principal Selection Interview，對於配對者之間的思想和理念是否相符也列入重要的參考指標(Haberman and Dill, 1999)。
但是除了上述因素外，或許性別、種族等因素都有可能是這些因素之一，但如果能夠將這些關鍵因素都找出來，相信更能做好配對的工作，同時這些新任校長逐漸資深後，可成為候選的mentor，如此良性循環，將使整個體制更完善。
參考文獻
Geismar, Thomas J.; John D. Morris; and Mary G. Lieberman. "Selecting Mentors as Principalship Interns." Journal of School Leadership 10 (May 2000): 233-47.
Haberman, Martin, and Vicky Dill. "Selecting Star Principals for Schools Serving Children in Poverty." Instructional Leader 12, 1 (January 1999): 1-12.
資料來源：http://www.ericdigests.org/2002-2/mentoring.htm
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