Work Teams in Schools讀後感

品管三大要素為人、技術和流程。Deming認為流程注重的是管理整個活動的過程，以及整體品質的管理，因此PDCA的回饋機制必須運用在整個過程的管控。

品管中，最重要的因素---人，必須符合技術的要求、必須瞭解整個流程的運作，以及本身的參與意願和認同感。而學校的工作團隊無論是長期、短期、管理或是行政團隊，都必須要有結合(binding) 和聚合(cohesiveness)的能力，整個團隊才能有品質(Cunningham and Gresso, 1993)。因此要形成一個團隊，必須先瞭解整個團隊的任務，並且瞭解為何自己會在這個團隊中(Margot Helphand, 1994)，才能進而去瞭解自己擔任的角色、任務，以及其他如任務期限、預期產出等等(Snyder and Anderson, 1986)。

一般傳統上都是認為衝突對於組織有不良的影響，因此研究焦點大都集中在探討如何解決衝突。而筆者以及多位學者如Amason(1996)和Jehn(1995)，卻都認為雖然團隊中發生衝突，但如果這是建設性的衝突，反而可以促成團隊中的個人提出不同見解，藉以加強對於問題和決策的理解，進而凝聚共識，更加進一步提升團隊的效能。當然人身攻擊方面的衝突就不在此限了。

辛武男(2003)也在其個人研究的文獻探討中，將國內外學者對於衝突的原因、歷程、對個人和組織的正負面影響、管理策略、管理方式的量測，都有做一些介紹，可以提供做為參考。同時其研究也對國小校長行政溝通行為、衝突管理策略與學校效能關係做了一些研究，其中一項結論是：「校長運用衝突管理策略因教師背景、校長學歷與學校規模有顯著差異。」，雖然和這篇文章中所說的學校團隊不一定有直接的關係，但是可見要管理好衝突仍須視不同的場合和環境處理才能得宜，真不是件容易的事呀。


參考文獻：
Amason, A. C.(1996), Distinguishing the effects of functional and dysfunctional
conflict on strategic decision making: Resolving a paradox for top management
teams., Academy of Management journal,39, p.123.
Cunningham, William G., and Donn W. Gresso. Cultural Leadership: The Culture of Excellence in Education. Needham Heights, Massachusetts: Allyn and Bacon, 1993. 285 pages. ED377 582.
Helphand, Margot. Facilitation for 21st Century School Councils: A Program for Central Oregon. Sponsored by Oregon Professional Development Center, Deschutes Educational Service District, Fall 1994. 44 pages.
Jehn, K.(1995), A multimethod examination of benefits and detriments of
intragroup conflict, Administrative Science Quarterly, 40, p.256.
Snyder, Karolyn J., and Robert H. Anderson. Managing Productive Schools: Toward an Ecology. Orlando: Harcourt Brace Jovanovich, Academic Press College Division, 1986.
辛武男(2003)，國民小學校長行政溝通行為、衝突管理策略與學校效能關係之研究，屏東師範學院國民教育研究所未出版之碩士論文。
資料出處： Work Teams in Schools，http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest103.html

School-Based Management讀後感

SBM 是學校自主性決定的一種管理方式，政府將學校的決策權限（包括課程、人事和預算等）垂直下放給學校，學校再將此下放的權力水平放於適當的會議平台上，並且授予學校層級的共利益者（包括校長、教職員、家長、學生及社區人士等），使其能本諸於各自的專業素養上，參與決定與實行。並採取顧客導向的模式，以提昇學生學習成就和學校效能為目的。然後在績效責任的機制下，再逐漸持續修正，形成一種變革循環的歷程(許家政，2004)。雖然School-Based Management一文中也有指出，有些學者認為並未發現和學生學習成就有著直接的關連，但是眾多的學者仍相信SBM仍有其成效及其產出(Drury and Levin, 1994)。

文中也指出各校不同的SBM系統有著不同的參與者及形式，可能包含了教職員、家長、學生及社區人士的多方參與，以及不同的決策權限。但作者認為至少決策權限的下放會讓參與者有發言權及參與感，可讓整個SBM機制運行得更好，同時每個參與者都應接受與瞭解各自在SBM系統運行下的扮演角色、權責與運行方式，以及能夠具有一些基本的溝通能力與決策技巧，以減少SBM運行的障礙。

雖然整個教育生態系統的變革，變成不再是由校長決定一切，但是因應整個變革，校長領導的地位仍是不變的，但是需由一個權威者轉為協助者、整合者、促進者，並且角色更加多元化、複雜化，不但需同時兼具領導、催化與變革能力的專家角色，並且還需負擔整個SBM績效的成敗。可見現今校長在學校經營與管理上，面臨了更多的難題。

參考文獻：
Drury, Darrel, and Douglas Levin. School-Based Management: The Changing Locus of Control in American Public Education. Report prepared for the U.S. Department of Education, Office of Educational Research and Improvement, by Pelavin Associates. February 1994.

許嘉政(2004)，學校本位管理與學校組織文化特性關係之研究，屏東師範學院國民教育研究所未出版之碩士論文。

資料出處： School-Based Management，http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest099.html

Principal Mentoring讀後感

個人對於筆者說明Mentoring之於新校長與資深校長間的配對(Mentor-protégé assignments)是最感興趣的。因為代表這是一個Principal Mentoring裡面最重要的一個環節，如果配對做的不好，後續新任校長上任的適應，以及這個制度的實施成效，都會受到質疑。雖說「師父領進門，修行在個人。」，但是如果事先的配對與篩選能夠做好，相信「好的開始，是成功的一半。」，不但可以減少新任校長的適應期，對於整個學校的運作更有莫大的好處。
如同文中所言，所需的技能、才能是需要考量的(Geismar and others, 2000)，同時也需要考量彼此所任教的學校的特性和位置等等。也有一些衡量的工具如策Haberman Urban Principal Selection Interview，對於配對者之間的思想和理念是否相符也列入重要的參考指標(Haberman and Dill, 1999)。
但是除了上述因素外，或許性別、種族等因素都有可能是這些因素之一，但如果能夠將這些關鍵因素都找出來，相信更能做好配對的工作，同時這些新任校長逐漸資深後，可成為候選的mentor，如此良性循環，將使整個體制更完善。

參考文獻
Geismar, Thomas J.; John D. Morris; and Mary G. Lieberman. "Selecting Mentors as Principalship Interns." Journal of School Leadership 10 (May 2000): 233-47.
Haberman, Martin, and Vicky Dill. "Selecting Star Principals for Schools Serving Children in Poverty." Instructional Leader 12, 1 (January 1999): 1-12.
資料來源：http://www.ericdigests.org/2002-2/mentoring.htm

NPQH模式系統對我國校長培育制度建構之啟示 讀後感

NPQH模式系統對我國校長培育制度建構之啟示 讀後感

個人覺得NPQH系統有人性化的設計，包括設計成三個路徑，可依據學員的基礎能力進行評估，再進行培訓。而非每個人都是採用同一套培訓方式，如此因材施教，正好真正符合教育的理念。
而Kolb經驗學習理論之應用-NPQH制度(如文中圖3所示)，也符合PDCA回饋的機制。

資料來源：NPQH模式系統對我國校長培育制度建構之啟示
http://www3.nccu.edu.tw/~mujinc/journal92/5-33.pdf

Female, Minority Superintendents Face Double Inequity讀後感

美國目前最熱門的話題，不外是即將出現第一個黑人總統，或是女總統？雖然Barack Obama以及Hillary Rodham Clinto都只是民主黨的總統候選人之一，但種族和性別的話題，卻帶來不少的話題，因為這將牽涉到不少美國未來的領導風格，以及民眾的期許。
性別在教育領導領域上也有差異存在。如文中Bush所訪談的女性教育主管認為性別和種族對於職涯的某些地方仍有影響。Bush自己也認為性別問題比種族問題更讓她在職場上受到一些否定。文中Lam也認為對於女性似乎有更高的工作要求標準。鄭茱月（2002）研究也發現國小女性校長因性別偏見而遭受質疑處境困難，甚至在遴選時遭受拒絕，在各方面都必須比男校長付出更多心力。
鄭茱月（2002）同時也發現在女性校長追求生涯發展的歷程當中，另一半的態度是支持但不鼓勵，有些甚至反對，不像文中的Lam得到家中大小的支持，這是中西文化的差異，或是抽樣不同所致，由於目前找的文獻不多，仍待討論。
林芬英（2002）調查研究也證實一般職場上的女性領導者，其工作哲學最重要的三個因素是「興趣」、「使命感」與「自我實現」，和文中Lam和Robles認為管理非原本的目標，而是他們期許幫助孩子，後來自然的延伸才成為主管相似。林芬英（2002）也發現，研究個案中的女性領導者的工作時數都很長，六個受訪者中，有五位受訪者工作時間長達12到15小時，甚至有高於15小時的工作經驗，顯示和文中Lam認為女性主管被期許工作需更努力的認定也有相似之處。顯示無論在一般職場上和教育領導上有些共同的特點。

參考文獻
林芬英(2002)，女性領導者領導特質與領導風格之研究，國立中山大學企業管理學系研究所未出版之碩士論文。
鄭茱月(2002)，台北市國小女校長生涯發展歷程中重要他人及關鍵事件之研究，臺北市立師範學院國民教育研究所未出版之碩士論文。

資料出處： Female, Minority Superintendents Face Double Inequity，http://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin217.shtml

Mistakes Educational Leaders Make讀後感

無論是教育或是工程（如製作一套資訊系統）、商業（企業再造）等文獻，多數看到的都是成功因素分析、關鍵因素分析，較少有失敗因素的文獻可供參考。也如Bulach, Pickett and Boothe(1998)在本文第一段所說，大部分管理訓練課程強調教育領導者應該做什麼，較少告知什麼不能做。但是不該做的就不重要嗎？

B ulach, Pickett and Boothe(1998)於文中強調不良的人際關係、缺乏信任感是教育領導者常見的失敗主因。因此需要的是加強溝通技巧，尤其是傾聽；另外也需注意回饋的時機和狀況，切勿單向的訓斥與責罵。(應公開鼓勵、私下訓誡。)

結論中也指出：承認錯誤，才能接受他人的意見；才能進一步加強自身的溝通協調能力，同時再進一步瞭解周遭。並且注意不能因自滿而變成錯誤的下一步。

個人淺見認為現實環境中，大部分失敗的領導者本身並不認為自己有錯，認為自己不注意傾聽、不接納他人意見，或是太過自滿於過去或目前的成就。最主要的原因是這些領導者大多數也會傾聽，只是大部分只接納固定極少數人的意見，排斥其他多數人的意見，久而久之，建言者漸少，就逐漸聽不到許多真實的聲音。或是選擇性聽一些好的，排除一些較差的評語，後來下情無法上達，就容易造成一些落差。

Reference
Bulach, Pickett and Boothe(1998). ”Mistakes Educational Leaders Make.” ERIC Digest, Number 122. http://www.ericdigests.org/1999-2/mistakes.htm

Trends in School Leadership 讀後心得

商業組織會隨著時代的變遷而需要改革以適應環境，教育組織亦然。因為組織為適應新的環境需要隨之變革，才能存活。
學校的領導者首先面臨改變的困境，因為不接受改變，就無法帶領整個學校永續生存。教育領導者需了解環境的改變，接受變革，並嘗試修正自己的角色，堅守指揮的角色，將管理權力下放，專心致力於「核心」能力的培養，管理、培訓老師的教學與管理能力，藉以提昇教學效率、以及分層負責的管理能力，讓學生的學習能力提昇，學校機能運行順暢。
例如接受ISLLC等類似校長證照評鑑的機制，但仍必須認知即使評鑑也只是一種評量的手段，也有其缺點，不能一昧只以通過評鑑為目標，須知有效的領導取決於學生的學習，而非紙面上評鑑的分數而已。