NPQH模式系統對我國校長培育制度建構之啟示 讀後感

NPQH模式系統對我國校長培育制度建構之啟示 讀後感

個人覺得NPQH系統有人性化的設計，包括設計成三個路徑，可依據學員的基礎能力進行評估，再進行培訓。而非每個人都是採用同一套培訓方式，如此因材施教，正好真正符合教育的理念。
而Kolb經驗學習理論之應用-NPQH制度(如文中圖3所示)，也符合PDCA回饋的機制。

資料來源：NPQH模式系統對我國校長培育制度建構之啟示
http://www3.nccu.edu.tw/~mujinc/journal92/5-33.pdf

Female, Minority Superintendents Face Double Inequity讀後感

美國目前最熱門的話題，不外是即將出現第一個黑人總統，或是女總統？雖然Barack Obama以及Hillary Rodham Clinto都只是民主黨的總統候選人之一，但種族和性別的話題，卻帶來不少的話題，因為這將牽涉到不少美國未來的領導風格，以及民眾的期許。
性別在教育領導領域上也有差異存在。如文中Bush所訪談的女性教育主管認為性別和種族對於職涯的某些地方仍有影響。Bush自己也認為性別問題比種族問題更讓她在職場上受到一些否定。文中Lam也認為對於女性似乎有更高的工作要求標準。鄭茱月（2002）研究也發現國小女性校長因性別偏見而遭受質疑處境困難，甚至在遴選時遭受拒絕，在各方面都必須比男校長付出更多心力。
鄭茱月（2002）同時也發現在女性校長追求生涯發展的歷程當中，另一半的態度是支持但不鼓勵，有些甚至反對，不像文中的Lam得到家中大小的支持，這是中西文化的差異，或是抽樣不同所致，由於目前找的文獻不多，仍待討論。
林芬英（2002）調查研究也證實一般職場上的女性領導者，其工作哲學最重要的三個因素是「興趣」、「使命感」與「自我實現」，和文中Lam和Robles認為管理非原本的目標，而是他們期許幫助孩子，後來自然的延伸才成為主管相似。林芬英（2002）也發現，研究個案中的女性領導者的工作時數都很長，六個受訪者中，有五位受訪者工作時間長達12到15小時，甚至有高於15小時的工作經驗，顯示和文中Lam認為女性主管被期許工作需更努力的認定也有相似之處。顯示無論在一般職場上和教育領導上有些共同的特點。

參考文獻
林芬英(2002)，女性領導者領導特質與領導風格之研究，國立中山大學企業管理學系研究所未出版之碩士論文。
鄭茱月(2002)，台北市國小女校長生涯發展歷程中重要他人及關鍵事件之研究，臺北市立師範學院國民教育研究所未出版之碩士論文。

資料出處： Female, Minority Superintendents Face Double Inequity，http://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin217.shtml

Mistakes Educational Leaders Make讀後感

無論是教育或是工程（如製作一套資訊系統）、商業（企業再造）等文獻，多數看到的都是成功因素分析、關鍵因素分析，較少有失敗因素的文獻可供參考。也如Bulach, Pickett and Boothe(1998)在本文第一段所說，大部分管理訓練課程強調教育領導者應該做什麼，較少告知什麼不能做。但是不該做的就不重要嗎？

B ulach, Pickett and Boothe(1998)於文中強調不良的人際關係、缺乏信任感是教育領導者常見的失敗主因。因此需要的是加強溝通技巧，尤其是傾聽；另外也需注意回饋的時機和狀況，切勿單向的訓斥與責罵。(應公開鼓勵、私下訓誡。)

結論中也指出：承認錯誤，才能接受他人的意見；才能進一步加強自身的溝通協調能力，同時再進一步瞭解周遭。並且注意不能因自滿而變成錯誤的下一步。

個人淺見認為現實環境中，大部分失敗的領導者本身並不認為自己有錯，認為自己不注意傾聽、不接納他人意見，或是太過自滿於過去或目前的成就。最主要的原因是這些領導者大多數也會傾聽，只是大部分只接納固定極少數人的意見，排斥其他多數人的意見，久而久之，建言者漸少，就逐漸聽不到許多真實的聲音。或是選擇性聽一些好的，排除一些較差的評語，後來下情無法上達，就容易造成一些落差。

Reference
Bulach, Pickett and Boothe(1998). ”Mistakes Educational Leaders Make.” ERIC Digest, Number 122. http://www.ericdigests.org/1999-2/mistakes.htm

Trends in School Leadership 讀後心得

商業組織會隨著時代的變遷而需要改革以適應環境，教育組織亦然。因為組織為適應新的環境需要隨之變革，才能存活。
學校的領導者首先面臨改變的困境，因為不接受改變，就無法帶領整個學校永續生存。教育領導者需了解環境的改變，接受變革，並嘗試修正自己的角色，堅守指揮的角色，將管理權力下放，專心致力於「核心」能力的培養，管理、培訓老師的教學與管理能力，藉以提昇教學效率、以及分層負責的管理能力，讓學生的學習能力提昇，學校機能運行順暢。
例如接受ISLLC等類似校長證照評鑑的機制，但仍必須認知即使評鑑也只是一種評量的手段，也有其缺點，不能一昧只以通過評鑑為目標，須知有效的領導取決於學生的學習，而非紙面上評鑑的分數而已。