Community Coalitions to Restructure Schools讀後感

策略聯盟最主要有幾個好處，一個是獲得更大的資源及能量，一個是讓學生儘早進入及瞭解社區活動。
Thomas、Thomas與Stuart(1989)指出，要建立聯盟，有幾個技巧，包括吸引學生家長到校做一些特別的事情、製作一些活潑的志工活動、開放學校進行社區活動、讓學生參與社區活動、持續建立活躍的公共關係活動等等。
無論國中小，或是高中大學，最常見的聯盟是和附近社區的結合。小學較常和社區鄰里建立的是愛心商店、長青學苑；並和家長建立志工媽媽、說故事媽媽、交通安全導護等關係。國中、高中、大學則較偏向服務性社團的活動，如關懷社區老人、育幼院、偏遠部落等等。技術學院或大學也常與鄰近工商業園區進行產學或建教合作等最後一哩(Last Mile)的聯盟關係。
除了上述這些策略聯盟外，也有小學校的結盟方式，如聯合採購、資源交流、師資互換、組織學習的方式(施祐吉，2004)。由於入學生員的減少，技術學院目前積極實行的，是和高中職進行策略聯盟。技術學院提供高中職學生可先行在技術學院實習或上課，於未來可抵免學分。對於技術學院而言是保障入學生的來源及品質，對於高中職而言則是保障學生升學的出路。
但無論是校園和社區的資源共享或是聯盟，老師的抗拒心理、家長的排斥、或是校園安全和維護等預期風險和問題都需先想辦法克服才行，而且許多的策略聯盟都需建立在「雙贏」的基礎上，只求收穫不求付出是不易踏出結盟的第一步。


參考文獻
Thomas, John; Thomas Hart; and Stuart C. Smith. "Building Coalitions." In School Leadership: Handbook for Excellence, second ed., edited by Stuart C. Smith and Philip K. Piele. 272-90. Eugene, Oregon: ERIC Clearinghouse on Educational Management, 1989. ED309 516.
施祐吉，2004，策略聯盟概念應用於小學教育經營之可行性，台灣教育，第627期，第47-50頁。
資料來源：
http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest088.html

學校公關之迷思困境暨其推動策略讀後感

「有關係就沒關係，沒關係就有關係。」這是世俗的一句諺語，現在用在學校也是一樣通用。
在學校公關方面，除了校內公關外，尚有校外公關和媒體公關。有些人注重校內不注重校外或媒體公關，碰到外界對學校有雜音時，學校就弄得滿頭包而不知所措；但有些學校對外公關做得好，直到看到學校內部才知道校內問題一堆。
有的學校原本並沒有對外公關部門，結果畢業校友或老師上了電視，媒體東訪問西訪問，媒體報導不符校內高層的意思，經過這些風波後，才在學校成立專責對外發言人(通常是秘書室)，以統一口徑，但這卻是經過慘痛代價得來的，而非事先就規劃的建置，最主要原因都是較缺乏「行銷」的觀念，以及了解校外、媒體公關的重要。
另外，例如之前景文科技大學（原景文技術學院）於數年前負責四技二專聯招工作，在每位考生考數學時，附贈每位考生一台陽春型計算機，上面印著景文技術學院主辦幾個大字，即使不是在景文這個考場，當年所有的考生也都對這個學校有了第一個印象，而且這個「紀念品」除了在考試當時讓考生有印象外，如果覺得實用帶在身上用個幾次，宣傳效果更是加倍，這就是善用公關的一種方式。

資料來源：
http://www.ceps.com.tw/ec/ecjnlarticleView.aspx?jnlcattype=0&jnlptype=0&jnltype=0&jnliid=346&issueiid=58&atliid=6921

Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders?讀後感

校長從以前單純的行政領導者，隨著社會環境與教育環境多元化的轉變，以及學校本位的提倡，逐漸轉型為行政、教學領導者的多重角色，同時由權威上對下的指揮者轉型為對等合作的關係。
而教學領導也是一樣發生了由權威上對下的指揮方式轉型為對等合作的關係。例如教學領導的五個主要功能，分別是定義學校願景、提供正向學習氛圍、對老師觀察與回饋、管理課程與教學、評鑑教學計畫(James Weber 1989)。作者指出這些功能已經逐漸轉型為需要和共利益者如教師、家長、學生等互相協調溝通，以達成其目的。例如學校願景需與這些共利益者達成共識，願景才有人願意共同實現；正向學習氛圍需要靠社群的方式來建立；適時的給予老師支援與回饋；和老師共同管理與評鑑整個學校的課程、教學進度及計畫。藉以提昇教師教學效能與學生學習的品質。
學校本位的日益重視，教學領導也相對更加的受到重視。教師有專業知識和教學方法，校長除了管理之外，也要尊重老師專業和能力，依據現有行政和教師團隊，藉由領導、推動、協同合作的方式來促進整個學校的整體校務運作。

參考資料
Weber, James. "Leading the Instructional Program." In SCHOOL LEADERSHIP: HANDBOOK FOR EXCELLENCE, 2nd Edition, edited by Stuart C. Smith and Philip K. Piele. 191-224. Eugene, Oregon: ERIC Clearinghouse on Educational Management, 1989. ED 309 504.


資料來源：
http://www.ericdigests.org/1996-1/leaders.htm

學校課程領導者的任務與角色探析讀後感

除了中小學有課程領導的問題外，大學也有一樣的問題。
最近五年來，技術學院各個系所最近幾年極力推廣系科本位學程，並依據各校各科系所自行根據各科系所重點特色，訂定各科系所核心課程及選修科目。因此各科系所都極力敦請課程規劃委員規劃，以及聘請產、學界人士協助規劃與修正，以契合產業界所需，達到所學即所用的目標。
誠如個人所任職的技術學院，最近接受教育部訪視，被委員質疑課程規劃與學校願景不符。因為既然是技術學院，又強調專業化，為何學生畢業課程規劃沒有專業證照考試的輔導？既然強調國際化，為何沒有強化英文的學習，以及英檢畢業的門檻？強調人文素養，為何通識課程那麼少？選擇性不足等等。這都是學校整體課程規劃的不足所致。
許多技專院校的校級課程規劃會議，除了分配共同科目各科和專業科目的學分數外，就委由各系自行研訂課程，實際參與課程規劃很少。且無論校級或是系級的課程規劃會議都是以”搶課”為主，可以說幾乎沒有所謂的課程領導，因此課程領導者的任務就必須依據學校願景來規劃課程。其他如建構課程的架構、協助相關任務小組發揮功能，瞭解課程的規劃與實際實施的困難、檢視與修正課程等，也都是課程領導者的任務所在。

資料來源：
http://www.tmue.edu.tw/%7Estud/stud2/report-PDF/00-33/3301-07.pdf

Data-Driven School Improvement讀後感

學校用來評估學生的學習成效，並非單一評估學生的成績，而是包括他們的成長、進步程度、學習態度等等。並利用這些資料，有效的分析與管理，做為改進、修正學生學習，以及整體課程規劃的參考依據，讓學校能夠成為一個學習型的組織，不斷的從學生的產出，回饋到課程的修訂、教學目標的訂定，以及生活輔導的方式等等。
文中希望能將學生相關資料有效的收集，例如能夠清楚的記載說明什麼人、時間、事物，如幾年級讀了幾本書、什麼時候完成那些調查結果等等。並能夠用年級、性別、不同背景等維度仔細細加以分析，才能夠有效的使用這些資料，得到可用的資訊情報。
但是這些資料的收集，並不是只有成績數字而已，因此需要靠有耐心有恆心的老師才收集得到，所以現代老師的角色不再只是傳授者，還包含觀察者、記錄者、分析者，以及執行者的角色。老師不但需要授業解惑，還包括觀察、紀錄、分析、回報及適時回饋的督導與管理。而在上位的校長必須讓老師瞭解這些角色扮演的意義與目的，並協助老師確實達成這些目標。否則光只有校長一人想利用資料來改進學校，或是老師想做卻沒有支援，這樣的組織是不容易變革成功，收集的資料也沒有任何意義。

資料來源：http://www.ericdigests.org/1997-3/data.html

Is Your School's Culture Toxic or Positive讀後感

學校文化是正向或是負向，對於整個學校團隊影響甚劇，正向的學校文化容易讓教職員工士氣高昂，行政或教學態度積極；相反的，負向的學校文化容易讓教職員工士氣低落，行政或教學態度怠惰，教職員工彼此之間關係不良。然而許多的事情互為因果，經過長久的發展，學校文化變成不是越發良性循環成更好的學校文化，就是惡性循環產生更差的文化風格。
個人認為通常容易影響學校文化的因素，一個是學校的願景，一個是領導者的領導風格。學校的願景不明確，定義太模糊，不易用行動來付諸實行；或是所設立的願景無法打動教職員工的心，就容易讓教職員工產生排斥和抗拒接受的心理。而最上位的領導者，也就是校長的領導風格不被下面的人所接受及認同時，則容易產生陽奉陰違，或是下情無法上達的情況，造成上下之間的不和諧，學校文化自然就容易走入惡性循環的陰影。
以工程的眼光而言，要避免一個系統發生不可預期的結果，必須要有一個回饋的機制，才能藉由回饋得到初步的成果，進而修正運行的方式，以得到更好的輸出結果。也就是藉由回饋的逐步修正，讓整個系統輸出達到最符合預期、穩定的成果。要塑造一個好的、正向的學校文化，也可視為一個系統的運作，當然就必須要有適當的回饋機制才易實行，這個回饋機制通常是傾聽。唯有傾聽並接納他人的意見，才能適時發現問題，進而改善。


資料來源：
http://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin275.shtml

Decision Making for School Leaders讀後感

無論學校的決策過程是經由獨裁型、諮詢型、群體或是代表所做出來的，重要的是其決策的品質。因為許多決策的產生並不見得由那一種類型的決策組織產生就一定比較好，有時也會和組織的文化、專業知識或是所需決策的事情等有許多的關係。
在文中，作者認為對於一個問題，必須能夠收集並分析現有相關證據所帶的資訊、輕重，能夠審慎評估、判斷並做出決策，並決定是否嘗試用新的創造力及想像力來解決問題；同時能夠知道該何時做出決策，並瞭解執行決策的這些中間管理者的權責能到那裡才行。
事實上做完一個決策到真正執行階段仍是有許多的差距。因為真正執行決策與負擔成敗的人是校長，而非僅止於這些委員會或是代表，因此個人覺得校長除了能夠將決策權限下放外，也需訓練會議參與者瞭解各自扮演角色、權責與會議運行方式和溝通技巧。同時一個好的決策也需要用適當的人來處理與執行，所授與的權限也需明確，才不會產生力有未逮的情形。另外一個難題是提出解決問題的方法時，是否有前例可循？是沿用舊的方法較好？或是需採用創新的方法來解決？該採取較激進或是保守的方式？個人相信這方面的看法會比較兩極，因為其中涉及的風險性、以及是否衝擊現有組織文化或是整個學校未來的發展等等，所需考慮的因素是否都已考慮周全，都需納入考量，因此衡量得失之間並不容易。

資料出處： Decision Making for School Leaders，http://www.longman.co.uk/profdevp/decision.htm