Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders?讀後感

校長從以前單純的行政領導者，隨著社會環境與教育環境多元化的轉變，以及學校本位的提倡，逐漸轉型為行政、教學領導者的多重角色，同時由權威上對下的指揮者轉型為對等合作的關係。
而教學領導也是一樣發生了由權威上對下的指揮方式轉型為對等合作的關係。例如教學領導的五個主要功能，分別是定義學校願景、提供正向學習氛圍、對老師觀察與回饋、管理課程與教學、評鑑教學計畫(James Weber 1989)。作者指出這些功能已經逐漸轉型為需要和共利益者如教師、家長、學生等互相協調溝通，以達成其目的。例如學校願景需與這些共利益者達成共識，願景才有人願意共同實現；正向學習氛圍需要靠社群的方式來建立；適時的給予老師支援與回饋；和老師共同管理與評鑑整個學校的課程、教學進度及計畫。藉以提昇教師教學效能與學生學習的品質。
學校本位的日益重視，教學領導也相對更加的受到重視。教師有專業知識和教學方法，校長除了管理之外，也要尊重老師專業和能力，依據現有行政和教師團隊，藉由領導、推動、協同合作的方式來促進整個學校的整體校務運作。

參考資料
Weber, James. "Leading the Instructional Program." In SCHOOL LEADERSHIP: HANDBOOK FOR EXCELLENCE, 2nd Edition, edited by Stuart C. Smith and Philip K. Piele. 191-224. Eugene, Oregon: ERIC Clearinghouse on Educational Management, 1989. ED 309 504.


資料來源：
http://www.ericdigests.org/1996-1/leaders.htm

學校課程領導者的任務與角色探析讀後感

除了中小學有課程領導的問題外，大學也有一樣的問題。
最近五年來，技術學院各個系所最近幾年極力推廣系科本位學程，並依據各校各科系所自行根據各科系所重點特色，訂定各科系所核心課程及選修科目。因此各科系所都極力敦請課程規劃委員規劃，以及聘請產、學界人士協助規劃與修正，以契合產業界所需，達到所學即所用的目標。
誠如個人所任職的技術學院，最近接受教育部訪視，被委員質疑課程規劃與學校願景不符。因為既然是技術學院，又強調專業化，為何學生畢業課程規劃沒有專業證照考試的輔導？既然強調國際化，為何沒有強化英文的學習，以及英檢畢業的門檻？強調人文素養，為何通識課程那麼少？選擇性不足等等。這都是學校整體課程規劃的不足所致。
許多技專院校的校級課程規劃會議，除了分配共同科目各科和專業科目的學分數外，就委由各系自行研訂課程，實際參與課程規劃很少。且無論校級或是系級的課程規劃會議都是以”搶課”為主，可以說幾乎沒有所謂的課程領導，因此課程領導者的任務就必須依據學校願景來規劃課程。其他如建構課程的架構、協助相關任務小組發揮功能，瞭解課程的規劃與實際實施的困難、檢視與修正課程等，也都是課程領導者的任務所在。

資料來源：
http://www.tmue.edu.tw/%7Estud/stud2/report-PDF/00-33/3301-07.pdf

Data-Driven School Improvement讀後感

學校用來評估學生的學習成效，並非單一評估學生的成績，而是包括他們的成長、進步程度、學習態度等等。並利用這些資料，有效的分析與管理，做為改進、修正學生學習，以及整體課程規劃的參考依據，讓學校能夠成為一個學習型的組織，不斷的從學生的產出，回饋到課程的修訂、教學目標的訂定，以及生活輔導的方式等等。
文中希望能將學生相關資料有效的收集，例如能夠清楚的記載說明什麼人、時間、事物，如幾年級讀了幾本書、什麼時候完成那些調查結果等等。並能夠用年級、性別、不同背景等維度仔細細加以分析，才能夠有效的使用這些資料，得到可用的資訊情報。
但是這些資料的收集，並不是只有成績數字而已，因此需要靠有耐心有恆心的老師才收集得到，所以現代老師的角色不再只是傳授者，還包含觀察者、記錄者、分析者，以及執行者的角色。老師不但需要授業解惑，還包括觀察、紀錄、分析、回報及適時回饋的督導與管理。而在上位的校長必須讓老師瞭解這些角色扮演的意義與目的，並協助老師確實達成這些目標。否則光只有校長一人想利用資料來改進學校，或是老師想做卻沒有支援，這樣的組織是不容易變革成功，收集的資料也沒有任何意義。

資料來源：http://www.ericdigests.org/1997-3/data.html

Is Your School's Culture Toxic or Positive讀後感

學校文化是正向或是負向，對於整個學校團隊影響甚劇，正向的學校文化容易讓教職員工士氣高昂，行政或教學態度積極；相反的，負向的學校文化容易讓教職員工士氣低落，行政或教學態度怠惰，教職員工彼此之間關係不良。然而許多的事情互為因果，經過長久的發展，學校文化變成不是越發良性循環成更好的學校文化，就是惡性循環產生更差的文化風格。
個人認為通常容易影響學校文化的因素，一個是學校的願景，一個是領導者的領導風格。學校的願景不明確，定義太模糊，不易用行動來付諸實行；或是所設立的願景無法打動教職員工的心，就容易讓教職員工產生排斥和抗拒接受的心理。而最上位的領導者，也就是校長的領導風格不被下面的人所接受及認同時，則容易產生陽奉陰違，或是下情無法上達的情況，造成上下之間的不和諧，學校文化自然就容易走入惡性循環的陰影。
以工程的眼光而言，要避免一個系統發生不可預期的結果，必須要有一個回饋的機制，才能藉由回饋得到初步的成果，進而修正運行的方式，以得到更好的輸出結果。也就是藉由回饋的逐步修正，讓整個系統輸出達到最符合預期、穩定的成果。要塑造一個好的、正向的學校文化，也可視為一個系統的運作，當然就必須要有適當的回饋機制才易實行，這個回饋機制通常是傾聽。唯有傾聽並接納他人的意見，才能適時發現問題，進而改善。


資料來源：
http://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin275.shtml